商场的数字化转型之路综述 ——探索一种新型的商场模式

商场生意遭遇重创

 

受到电商的巨大冲击,近年来线下实体商业感到了明显的压力。然而火爆的餐饮店也给商场带来了新的流量,正负相抵,商场的生意并不是急速衰退,而是在漫长的时间里逐渐滞涨或者缓慢下降。

如果不是新冠疫情,商场可能已经对这样的局面感到习惯或者麻木。或许是一方面商场认为也没有什么可以特别去改变的事;另一方面收租金的简单商业模式一如既往的进行下去,结果也并不是坏的不可忍受。

然而疫情改变了很多事,包括打碎了商场安全稳定的收租模式。整个二月商场客流锐减百分之八十以上,大部分餐饮门店都处于关门状态。而三月稍有复苏,但客流也回不到同期的一半。未来的几个月,只要口罩一天不脱,情况都不会有太大的改善。

如果你认为商场的生意模式是收租,没有客流但只要品牌继续支付租金,商场就可以高枕无忧,那就错了。事实上,这场疫情中,中小餐饮零售品牌的现金流只够撑3-6个月,而大型品牌也只是现金流稍充裕,但实际业绩受损依然极为严重。疫情过后大部分品牌都会加快线上业务的布局,而减少新开线下实体店的计划甚至出现关店潮。而品牌一旦这样做,接下去商场依靠收租的商业模式就会支撑不下去。因此这段时间,大部分的商场都牌出台了减免品牌租金的政策,以帮助品牌度过难关,要知道这些减免的租金本身可是商场的收入啊。

 

一次疫情为什么会影响到实体商业的根基?

 

不是新冠疫情影响到了线下实体商业的根基,而是疫情是压垮骆驼的最后一根稻草。

很多人看到了餐厅人山人海排队的场面,认为开饭店很赚钱;也有人看到了早教机构门可罗雀的热闹场面,认为孩子的钱都很好赚;还有人觉得一套化妆品、一件衣服、一双鞋子卖几百上千元,完全是暴利。殊不知,这些行业都抱怨自己其实是给地产商在打工,租金和装修费对于其中任何一个品牌都不是小数目,有些甚至于占到营业收入的百分之三十。零售业另一个花钱的大头来是人力成本,雇佣一位每月收入5000的员工,企业实际成本约7000,这个部分又占了收入的很大比例。

以上就是零售业毛利至少百分之五十甚至六十背后的商业逻辑。在正常的情况下,如果零售品牌的毛利是六成,除去租金和人力成本,运营的比较精细合理的情况下,可以有10%左右的利润,用于负担前期开店的一次性投入,平均1.5-3年可以收回开店成本。而开发新店则需要更多的利润或资本投入。

而对于商业地产来说,资本投入比品牌更大,同时还需要投入大量资金在维持和提升客户体验的各个方面,并且承担租不出去的风险。商业地产利润率甚至不到5%,也全然不是想象中那么一本万利。

当正常情况下都微利的线下商业遇到了新冠疫情,一切瞬间崩盘。如果中小品牌租金照交、工资照付,没有生意的情况下活不过3个月;而租金少交,降薪缓发,谋求线上业务,或许能撑过半年;这个时候商场必须出手相救,否则唇亡齿寒,最终也会陷入困境。

 

人力和租金成本让实体商业不堪重负,出口何在?

 

疫情期间很多餐饮企业推出了线上点餐服务,尽管营收只有平日线下的10%,也多少让餐饮企业看到了希望;早教中心及更多培训机构正在大力将线下课程转成线上课程;而不少零售品牌表示他们线下的业务冰封的同时,线上的业务并未受到太大影响。看起来谋求线上发展成了实体商业的唯一出路?

真的是这样吗?如果SARS让电商火了起来,那新冠最多也就是在火上又浇了一把油而已。这么多年过去,人们的生活随着互联网发生了极大的变化,但是实体商业始终都有其重要的作用,无论互联网发展的如何登峰造极,都无法被替代。

且不说健身美容、Tony老师这些行业必须是线下服务;星巴克提供的其实是第三空间而不仅仅是咖啡;就连零售消费也离不开实体商业,因为伴随消费升级,人们对于消费的体验要求只会越来越高,这就需要商场和品牌共同打造更好的体验给消费者。只要这些支撑实体商业存在下去的内因不变,互联网就永远没有完全替代实体商业的一天。

但是这次疫情确实暴露出如果租金和人力成本过高,零售企业将十分危险的事实,这又要怎么解决?

 

我们来探索一种新型的商场经营模式

这种商场和现在的商场相比,最大的区别就是不收品牌的租金或收的很少,而主要按提供的服务和服务的效果收钱。意思是:效仿阿里巴巴,不收或者收很少的开店费用,但是反过来提供各类数据和营销服务,让阿里妈妈按服务的内容和营销的效果收费。

这样做的逻辑是:让品牌把固定的租金成本转变为跟业绩成比例的变动营销成本,商场在帮助品牌成功的同时,按照一定比例收取服务费。这样一来,商场需要更加努力帮助品牌共赢,而不是仅仅提供场地和基本服务就算完成任务。对于商场来说,如果场内的品牌人气爆棚,生意超过同类型的其他商场,自然可以取得更大的收益,反之则会比不过收取固定租金的方式。而对于品牌来说,业绩好多付钱,业绩不好少付钱,经营的压力也会小很多。并且因为有了商场这个好帮手,经营起来也会更得心应手。

接下去,让我们详细探讨一下,这种新型商场需要提供哪些服务给品牌?把商场想成淘宝,这个问题很容易回答:

1. 引流服务:如同淘宝猜你喜欢一样,商场可以根据消费者的喜好,推荐消费者感兴趣的品牌活动和产品咨询,为品牌引流,而品牌应该根据实际效果付费。

2. 精准营销:品牌想要办活动做推广,仅仅在自己的会员体系效果有限,在商场私域流量内选择合适的用户画像群体进行推广,效果将大大提升,品牌为此付费理所应当。

3. 购物体验提升:商场是购物体验设计的专家,对于消费者的体验偏好也有很深的研究,如果品牌需要,商场可以提供相应的体验设计服务。

4. 数据服务:每家品牌门店经营过程中都有很多关心的数据,比如餐厅关心消费者的评论、消费者的喜好;零售购物店关心用户画像以及用户价值;服务类品牌想做更好的销售预测以优化服务人员配置,节省供应链成本。这些事如果品牌店每家分别做非常浪费资源(事实上品牌门店也没有能力独立去做)而商场如果有相应的数据服务能力,集中建立一套数据体系,并把结果以类似天猫数据银行的方式分享给品牌,就能大大提升效率、降低成本。

更进一步的,在商场为品牌提供更多服务并为此收费的同时,如果品牌如能够为商场导流,商场同样应该肯定品牌的贡献,折成经济或者权益的奖励。这样一来品牌和商场就成了更紧密的利益共同体,也就是战友。

 

商场这样转型有可能吗?

我们先来说这个需求成不成立,也就是品牌愿不愿意为此买单?事实上,我想不到品牌有什么理由要不欢迎商场这样的转型。首先品牌所承担的固定租金比原来少了,更多的成了和业绩绑定的变动成本,也就是说品牌的风险减少了,风险由商场共同承担了。如果品牌的业绩很好,是因为商场为他做了更多的事,那么多付商场一点钱也是可以接受的;反之如果生意不好,少付一点租金,压力也没这么大。

那另一头,商场是不是吃亏了呢?商场并不吃亏,只是不像从前那么高枕无忧的靠收收租金就可以了,而是需要付出更多的努力把自己建设成一家有数字化能力的商场,用更强的用户洞察能力帮助品牌实现共赢。如果商场在这方面做的很好,就可以取得比原先更多的收入,反之还是选择做一家传统的商场罢。

商场转型以后,理想的情况是:商场提供数字化服务给品牌,品牌生意比传商场大幅增加,品牌为此多支付一些服务费给商场,但是整体利润依然保持增长。而与此同时,商场的业绩也比只收固定租金要好的多。商场和品牌实现双赢,赢的是消费者更青睐“懂自己”的商场,抛弃传统商场而选择新型商场的这部分红利。

 

模式很理想,转变很困难

我们说这场转型其实是商场的数字化转型。为什么商场数字化转型很难?

1. 商业模式单一:长期依靠租金收入的商业模式使商场没有什么动力要去转变。讲白了如果区域和环境基本决定了租金水平,那还需要做什么呢?

2. 数据基础差:电商本来就有很好的用户数据,为用户洞察提供了很好的基础。而综合商场大多把场地出租给品牌经营,商场管理最重要的人货场,货是品牌的,人是去品牌买东西,可惜商场除了知道场既不了解人、也不了解货,这要怎么数字化转型啊?

3. 数字化能力弱:传统商场的组织结构设计以及人员能力和数字化转型是不匹配的。一般商场比较重要的部门有招商部、运营部、市场部,这些部门日常工作和接下去要做的事差别很大,相应的能力还没有建设起来。

 

商场数字化转型,如何开展?

1. 理念与文化:不破不立,首先转变思想,勇于改革商业模式。只有商场有魄力对现在的模式说不,逐步摆脱只靠租金的方式,形成数据驱动的管理和经营理念,数字化转型才有了可能性。

2. 运营流程:改变商场现有的运营管理流程,如更重视CRM系统的建立,提高积分的重要性以增加会员和商场的互动;打通各个割裂的流程和系统,让所有信息可以互通和共享等。

3. 基础设施:企业的数据驱动转型离不开基础信息系统建设,其中包括数据、系统、工具以及数据中台。而当务之急的是要建立数据基础。也就是说,商场要想尽办法收集关于“人”和“货”的数据,早一天收集,转型就可以早一天进行。

4. 组织结构:建设与数字化战略相匹配的组织结构,成立专门的大数据部门推动转型的落地。其他部门也需要设置参与数字化变革的专门岗位。

5. 人员能力:不仅仅是大数据部门,如同互联网企业一样,商场所有业务部门都需要建设数据分析能力,这样才能为商场数字化转型奠定基础。

 

结语

笔者设计了一种全新的商场经营模式,描绘一幅商场数字化转型的蓝图。

我多希望自己是王思聪,能跟老爹要到一笔钱,开这样一家商场,作为事业去经营。

可惜我没有这样的条件,我只有知达小票通,为商场收集“人“、”货“数据而生的利器。如果你对我的文章感兴趣,不妨试用知达小票通

我认为:一个人的力量并不大,但是一个人的梦想可以很大。当很多的人愿意为这个梦想付出自己小小的力量,这个梦想就有可能实现了吧。